Het traditionele versus het businessmodel van de universiteit: implicaties voor e-learning
door G. Grogan

Welke strategie gevolgd wordt, is geen vanzelfsprekende zaak, maar een kwestie van keuzes maken.

Deze tekst is een excerpt van het artikel “The Traditional vs the Business Model of the University: the Implications for the Deployment of Learning Technologies”, dat geschreven is als onderdeel van het door Minerva gefinancierde project e-Resources and Distance Learning Management (eDilema). De volledige tekst van het artikel is te vinden in de werkdocumenten van de “Developments in e-learning 2003 Conference”, op de eDilema website.

Traditioneel of businessmodel?

Volgens Brown & Duguid dwingen tegenwoordig verschillende krachten, en met name de concurrentiedruk, universiteiten om te denken als ondernemingen. In dezelfde context meldt David Noble dat de slogans van de docenten van York Universiteit hun staking beschreven als een conflict tussen “classroom” en “boardroom”. Beide commentaren wijzen op spanning tussen het traditionele model universiteit en een nieuwer businessmodel. Het is nodig nader in te gaan op de implicaties van deze kwestie, gezien:
1. de aanhoudende “politieke” druk op universiteiten om afgestudeerden te produceren die beantwoorden aan de behoeften van het bedrijfsleven,
2. de groei van particuliere universiteiten met winstoogmerk, en
3. de omvorming van bepaalde instellingen voor hoger beroepsonderwijs tot universiteiten.

Deze implicaties worden besproken onder de volgende kopjes: (1) Kennis, (2) Leren en (3) De certificerende/diplomerende rol van de universiteit

Kennis

De universiteit volgens het traditionele model kan worden omschreven als een “onderdak” voor ideeën, onderzoek en experimenten waarvan de relevantie niet altijd onmiddellijk duidelijk was. Maar juist deze “vrijplaatsfunctie” produceerde de synergie die tot nieuwe kennis leidde (Brown & Duguid). De kennis waaraan men denkt in verband met het businessmodel universiteit kan worden omschreven als een soort van “concrete” kennis of competentie die relevant is voor de “echte wereld” (Brabazon) . Deze echte wereld gaat ervan uit, in tegenstelling tot de wereld van de “ivoren toren”, dat onderwijs in hoge mate gericht moet zijn op belangrijke “echte wereld”-kwesties zoals economische groei, efficiëntie en ontwikkeling van de samenleving (Clegg). Het businessmodel is dan ook gericht op het produceren van specialisten met specifieke vaardigheden – met niet alleen theoretische kennis maar ook knowhow, kennis die niet alleen “embrained” is maar ook “embodied’ (Blackler). Het traditionele model daarentegen is gericht op het produceren van een meer algemene categorie van afgestudeerden en op het ontwikkelen van algemeen inzetbare cognitieve vaardigheden.

De met het traditionele model geassocieerde kennis wordt gekenmerkt door complexe, onderling verband houdende ideeën die over een langere periode verworven worden. Deze manier of dit proces van “kennen” houdt verband met ideeën over de verwerving van wijsheid (sapientia, “wijsheid”, sapere, “kennen”, Perseus, II.2.b). Beleidsmakers die vanuit dit perspectief opereren, maken gebruik van leertechnologieën om studerenden in aanraking te brengen met een grote verscheidenheid van ideeën of om een beroep te doen op hun kritische vermogens.

De met het businessmodel geassocieerde kennis daarentegen wordt gekenmerkt door de deconstructie van de leerstof in kleine, korte, modulariseerbare, voorverpakte eenheden. Dergelijke eenheden of “learning objects” kunnen, als ze eenmaal ontwikkeld zijn, hergebruikt worden – want de kennis is "ingebed" in de technologie (Blackler) – en vele malen opnieuw verkocht worden. Dit is de “unplug and pay”-strategie (Brown & Duguid 209). "In de toekomst zullen we mogelijk steeds minder de ontwikkeling van hele cursussen zien en meer en meer de ontwikkeling van kleine learning objects" (Bates 183). (Dit hoeft trouwens geen commerciële strategie te zijn. Het Centre for Distributed Learning van de California State University bijvoorbeeld, dat alle universiteiten in het stelsel van de staat van materiaal voorziet, concentreert zich op de productie van leermodules in plaats van complete web-based cursussen).

Sommigen (Brabazon, Noble) menen duistere motieven te onderkennen in dergelijke ontwikkelingen. Zij interpreteren die als een poging om onderwijs te commercialiseren en scholing en kennis tot een “verhandelbaar goed” te maken. Zij argumenteren dat een dergelijk proces minder in het belang – op langere termijn – van studenten is en meer in het belang van de verkopers van hardware en educatieve software (er zijn al aanwijzingen dat verkopers universiteiten bepaalde aansporingen bieden om hun technologie goed zichtbaar te gebruiken (Noble)).

Leren

Wat het leerproces zelf betreft, argumenteren critici dat het businessmodel gebaseerd is op de grotendeels achterhaalde opvatting van leren als “informatieverwerking”. Volgens deze opvatting is leren niet veel meer dan de overbrenging van informatie naar het relatief lege vat van de lerende persoon. Dit verklaart de nadruk van dit model op het gebruik van leertechnologieën om productie, levering en hergebruik van courseware efficiënter te organiseren (Brabazon). Het lijkt erop dat dit soms gebeurt door de arbeid van docenten te vervangen door technologie (Noble).

Meer recente theorieën zoals het constructivisme (Bruner) trekken de vooronderstellingen van het informatieverwerkingsmodel in twijfel: kennis is geen objectief overdraagbaar goed, maar wordt integendeel geconstrueerd door de lerende persoon; de relevantie van informatie wordt meer bepaald door de lerende persoon dan door de ontwerper van de courseware; de lerende persoon is geen leeg vat maar maakt nuttig gebruik van eerder verworven kennis om nieuwe ideeën te assimileren en verwerft belangrijke inzichten door de toepassing van het geleerde op authentieke taken en door samenwerking met medestudenten. Bij de toepassing van leertheorieën die geïnspireerd zijn door een dergelijk theoretisch perspectief zouden bijvoorbeeld geen voorverpakte hapjes courseware vertrekt worden, maar zouden studenten aangemoedigd kunnen worden om de technologieën te gebruiken om hun eigen leermateriaal samen te stellen, om samen te werken met medestudenten en hun vermogen tot kritisch en creatief denken te ontwikkelen.

Men kan stellen dat het traditionele universitaire systeem de student aanmoedigt om veel verder te gaan dan alleen “samenwerking met medestudenten”. Het traditionele model moedigt de studerende aan om deel te nemen aan een “community of practice” met andere studenten en docenten (Brown & Duguid). Deze community of practice kan worden gezien als een informeel sociaal systeem dat een tegenwicht vormt voor de formele structuur van de universiteit. De formele hiërarchische structuur van dekanen, professoren, lectoren en assistenten kent bepaalde beperkingen, onder andere wat betreft de hoeveelheid informatie die verwerkt en gecommuniceerd kan worden. De informele community of practice helpt bepaalde leemten in communicatie en sociale ondersteuning te vullen die de formele verticale structuur open laat. Deze laterale interacties tussen leden van de community of practice – als tegengesteld tot de verticale interacties van de hiërarchie – voorzien de studerenden van een constante stroom informatie (het “essentiële nieuws” zoals Blackler het noemt) die hen helpt onderscheid te maken tussen wat “belangrijk” en “onbelangrijk” is op hun studiegebied, die hen helpt vast te stellen wat de “standards of excellence” zijn, of wat er van hen verwacht wordt, en die ook informatie omvat over procedures, ongeschreven normen en regels betreffende het bijwonen van colleges, voorbereiding van werk, termijnen voor indiening, en vele andere zaken die niet gemakkelijk of accuraat in een handboek voor studenten kunnen worden samengevat.

Dit is dus een proces van socialisatie of enculturatie in netwerken voor sociale ondersteuning, communicatie en het doorgeven van aanvaarde en beproefde werkmethoden (Wenger, Cornford & Pollock, Brown & Duguid). Brown en Duguid stellen dat de traditionele universiteit het proces van enculturatie uitvoert door extensieve en intensieve toegang te bieden tot communities of practice. Extensieve toegang betekent deelname aan een aantal communities of practice. Intensieve toegang betekent deelname aan slechts een of twee communities. Men kan stellen dat de loopbaan van de student zich geleidelijk ontwikkelt van extensieve naar intensieve toegang: de beginnende student maakt gewoonlijk kennis met veel verschillende communities, maar een afgestudeerde/postdoctoraalstudent is gewoonlijk een geëngageerd lid van slechts één community. Brown en Duguid maken een onderscheid tussen de twee vormen van leren die hiermee verband houden. Studenten zijn aanvankelijk geïnteresseerd in “leren over” maar in een later stadium meer in “leren te zijn”. Het businessmodel, zou men kunnen stellen, gaat vooral over “leren over” (“embrained”/“embodied” kennis) en het traditionele model veeleer over “leren te zijn” ("encultured" kennis’). In dit laatste perspectief worden leertechnologieën benut voor het ontwikkelen en aanbieden van continue ondersteuning van “communities of learning”.

De diplomerende rol van de universiteit

Aangezien kennis op zichzelf geen gemakkelijk verhandelbaar goed is, hebben universiteiten traditioneel de taak vervuld enerzijds de student te tonen wat waardevol is in een bepaald studiegebied, en anderzijds de samenleving hun afgestudeerden te presenteren als met degelijke kennis gewapende individuen. Kennis is dus een belangrijk onderdeel van het product dat universiteiten altijd hebben aangeboden, maar dat geldt ook voor het papier waarin het product verpakt is, namelijk het diploma. Dit stuk papier is een soort garantie aan de hand waarvan de consument de kwaliteit of de betrouwbaarheid van het product kan beoordelen. Maar wat maakt deze garantie eigenlijk betrouwbaar? Dat is het achterliggende kwaliteitsborgingsproces. Dit is het ”credentialing”-proces in het kader waarvan deskundigen studenten van hun kennis laten profiteren in colleges en werkgroepen, postdoctoraalstudenten helpen bij de voorbereiding van proefschriften, en vooral ook vaststellen welke studenten de norm gehaald hebben en welke niet – en dit alles onder supervisie van seniordeskundigen, examencommissies en senaten van universiteiten die academische titels toekennen (Brown & Duguid).

Strategieën inzake leertechnologie

Hieronder schets ik twee strategieën die kunnen voortvloeien uit de inherente verschillen van perspectief tussen het traditionele en het businessmodel. Deze strategieën kunnen beschouwd worden als gelegen aan de uiteinden van een spectrum met een groot aantal variaties daartussenin. Ze worden hier tegenover elkaar gesteld zodat bepaalde elementen nader besproken kunnen worden en de implicaties voor universiteiten duidelijk gemaakt kunnen worden. Men dient in gedachten te houden dat deze diametraal tegengestelde strategieën gebruik maken van dezelfde technologieën. Welke strategie wordt ingevoerd is een kwestie van keuzes maken. Ik heb de strategieën de neutrale benamingen Strategie X en Strategie Y gegeven.

Strategie X

Strategie X is gebaseerd op de vooronderstellingen van het zakelijke model. De universiteit wordt gezien als een opdrachtgever voor courseware. Bij deze strategie zou de universiteit ook kant en klare courseware kunnen kopen, die opnieuw verpakken en op verschillende markten verkopen op basis van een of andere overeenkomst met de verkopers. De universiteit krijgt daardoor een bredere markt en de verkoper profiteert van het certificeringssysteem (credentialing system) van de universiteit. De voornaamste uitdagingen in dit verband hebben te maken met keuzes betreffende producten en markten.

In de relatief kleine Ierse markt bijvoorbeeld biedt deze strategie de mogelijkheid om gebruik te maken van de technologie om toegang te krijgen tot nieuwe, grotere markten, zoals die van de "Ierse diaspora" (meer dan 40 miljoen mensen) in de VS en Australië. Meer in het algemeen zou een universiteit die over een bepaalde deskundigheid beschikt gebruik kunnen maken van de technologie om de “delivery costs” te beperken en de omzet in verder weg liggende, onderontwikkelde en nieuwe markten te verhogen.

Strategie X is een grootschalige globaliseringsstrategie, die waarschijnlijk gekenmerkt zal worden door outsourcing van deskundigheid, met name wat ontwikkeling betreft, en het creëren van allianties met verkopers en sleutelfiguren in wereldwijde online-onderwijsnetwerken. Deze strategie zal ook ondersteund moeten worden door complexe administratiesystemen voor productie, levering, registratie en betaling.

De keuze voor deze strategie zal waarschijnlijk ook een zekere cultuurverschuiving met zich brengen, van een vooral ondersteunende cultuur naar een vooral prestatiegerichte cultuur (Handy in: Saunders). Het managen van deze verandering zal van vitaal belang zijn voor het welslagen van deze strategie.

Strategie Y

Strategie Y is gebaseerd op de vooronderstellingen van het traditionele model. In dit perspectief maakt de universiteit hoofdzakelijk gebruik van leertechnologieën, waarschijnlijk in een omgeving die verschillende elementen combineert, om de kwaliteit van het doceren en studeren te verbeteren. In het kader van deze strategie worden leertechnologieën benut om bepaalde pedagogische doelen van zowel cognitieve als sociaal-psychologische aard te verwezenlijken (Billet): studerenden online-hulpmiddelen bieden (Guided Exploration), gebruik maken van dergelijk materiaal om de cognitieve vermogens van studenten te ontwikkelen (kritisch/creatief denken), het gevoel van isolement van studerenden op afstand verlichten, het werken in groepen vergemakkelijken voor deze laatsten (collaboration), een gemeenschapsgevoel creëren, “doelgerichte activiteiten” te bieden en “toegang tot ondersteuning en begeleiding” (Billet).

Dit is een docentafhankelijke strategie die de nadruk legt op "excellence in teaching and learning". Het idee is dat op langere termijn deze twee aspecten het fundament van het succes van de universiteit zullen vormen. Ondersteuning en begeleiding spelen dus een centrale rol in deze strategie. Ook zullen aanzienlijke investeringen in de verdere ontwikkeling of aanwerving van personeel noodzakelijk worden of blijven, om het aanbod van ondersteuning en begeleiding van hoge kwaliteit mogelijk te maken.

In het kader van deze strategie is ook het ontwikkelen van goede werkrelaties met andere universiteiten van bijzonder belang, om van hun credentialing-proces te kunnen profiteren. Zoals we hebben gezien, kunnen studenten in deze strategie, als een normaal onderdeel van hun studie, profiteren van deskundigheid die over een aantal universiteiten verspreid is, en er zal waarschijnlijk een sterkere nadruk zijn op networking tussen universiteiten and het identificeren van samenwerkingsprojecten inzake onderwijzen en leren.

Zoals hierboven al vermeld, maakt strategie Y ook gebruik van leertechnologieën om communities of practice onder de studenten te ontwikkelen. In een recent IPA-rapport noemden studenten “isolement” het grootste obstakel bij het leren. Gebruik van leertechnologieën – hoofdzakelijk e-mail en internet – was de meest voorkomende suggestie om dit probleem aan te pakken (IPAb 32,46).

Strategie Y is de “pedagogic-excellence”-strategie, maar gaat veel verder dan de collegezaal. Uiteindelijk draagt deze strategie ertoe bij dat een universiteit een center of excellence kan worden en blijven.

Men dient deze twee mogelijkheden te zien als de twee uiteinden van een spectrum. De auteur wil niet beweren dat een van de twee strategieën beter is dan de andere. Waarschijnlijk zal een mengvorm de beste oplossing zijn voor universiteiten. Het is aan de universitaire beleidsmakers om de precieze samenstelling te bepalen.